●مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟
مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:
۱ - تحلیل پروژه
۱-۱- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه
۱-۲- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها
۱-۳-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
۱-۴- ترسیم شبكه پروژ
۲ - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی
۲-۱- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها
۲-۲- برآورد مدت و اجرای فعالیتها
۲-۳- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه
۲-۴- تهیه بودجه تفصیلی پروژه
۳ - زمانبندی پروژه
۳-۱- زمانبندی شبكه پروژه
۳-۲- تهیه جدول مشخصات پروژه
۳-۳- بررسی شرایط نامناسب جوی
۳-۴- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی
۴ - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه
۴-۱- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع
۴-۲- بررسی رابطه زمان-هزینه
۴-۳- تاریخگذاری پروژه
۵ - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۱- صدور مجوز برای شروع پروژه
۵-۲- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۳- تامین منابع اجرایی پروژه
۶ - اجرای پروژه
۶-۱- هدایت و اجرای پروژه
۷ - ارزشیابی و نظارت پروژه
۷-۱- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها
۷-۲- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی
۷-۳- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها
۷-۴- به‌هنگام كردن پروژه
۷-۵- تهیه گزارش‌های مدیریتی
۸ - تصمیم‌گیری مدیریت
۸-۱- ارزشیابی پیشنهادها
۸-۲- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی

●پروژه ، تعادل هزینه ، كیفیت و زمان !
پیروزی در پروژه بستگی ‌به برقراری تعادل مناسبی بین سه ‌عامل مهم زمان انجام ‌كار ، منابع مورد استفاده و نتایج‌ كار در راستای ارائه‌ سطح‌ مناسبی از خدمت به ‌مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه ‌عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه‌ دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به‌ پایان ‌رسد ،‌ نتایج مشخصات درخواستی را رعایت‌ كنند و دقیقا آنچه باشد كه او می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت ‌تمام‌شده‌ مناسبی داشته‌ باشد ، آنچه كه قبلا بر آن توافق‌ شده و بودجه‌ معینی برایش تخصیص ‌داده ‌شده ‌است . سه ‌مورد فوق بیانگر سه‌ عامل اساسی زمان ، كیفیت و هزینه هستند كه بین آنها تعادلی برقرار است . به‌ عبارتی هرگاه در مقدار یكی تغییری ایجاد شود ، بقیه نیز تغییر می‌كنند . مثلا برای دستیابی به كیفیتی بسیار خوب هزینه (و در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای كاهش زمان اجرای پروژه یا باید از كیفیت كاست و یا بر هزینه (استفاده‌ بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح‌ است كه با كاهش هزینه ، كیفیت پایین‌ می‌رود و زمان اجرای كار بالا می‌رود .
نسبت بین این سه ‌عامل خطی نیست ،‌ گاهی ممكن ‌است كاهش نصف‌ زمان اجرا تا چهار برابر هزینه‌ استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران ،‌ حامیان و صاحبان پروژه پیش ‌از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین سه‌ عامل فوق تصمیم‌گیری‌ كنند و نسبت مناسبی بین این سه‌ عامل برقرار كنند . هر پروژه‌ای ، فارغ از اندازه‌ آن با سه ‌ویژگی فوق ارتباط دارد و در نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ‌ویژگی عمل ‌می‌كنند و سعی در كنترل این سه ‌مورد دارند .
●مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها كدامند ؟
مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :
۱- موقتی بودن
۲- یكتا بودن
۳- تفضیل فزاینده
۱- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :
هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یك تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .
یك مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟
۲- مشخصه یكتا بودن پروژه‌ها :
اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یكتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ،‌ طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مكانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید .
۳- مشخصه تفصیل فزاینده :
محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد .
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .
به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند كارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد .
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد .
●چرخه حیات پروژه چیست ؟
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود :
۱- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند .
۲- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .
اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند :
۱- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد .
۲- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)
۳- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .
۴- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد .
●اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟
هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :
▪ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific)باشد .
اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به‌ گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند ، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌كنند . بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند .
▪ملاك دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .
اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .▪ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .
در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ كار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .
▪ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .
موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، كیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، كلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .
این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف كیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید .
▪ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند .
▪ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .
هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند . هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .
●محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند ؟
برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌كرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر كار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و كاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد كه در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و كار را بتوان با هر كیفیتی تحویل ‌داد ، در این محیط هر كس می‌تواند به‌ هر شكلی رفتار كند و برنامه‌ای نیاز ندارد .
متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون كه هر یك به شكلی اثر خود را بر كار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثیرگذار بر كار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر كار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد كافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد كنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :
▪محدودیت اول : بودجه
بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌كنند كه متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های كوچك و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی كه افرادی بدون دریافت كارمزد برای انجام ‌كار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز كمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشكل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها ، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر كار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یك سال كل زیرسازی یك بزرگراه را تمام‌ كرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روكش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایكه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یكدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی كار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌كنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به‌ دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌كنند .
▪محدودیت دوم : زمان
زمان برای هیچ‌كس صبر نمی‌كند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای كه باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ كردن زمانی برای تحویل‌ كار ، به ‌معنای ترسیم یك قید برای پروژه ، همواره یك محدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته كه خروجی‌های یكی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .
محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است كه مدیریت‌ موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدكردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !
▪محدودیت سوم : افراد
می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌كرد ، اما یافتن افراد خوب و كاری برای پروژه ، افرادی كه واقعا حلال مشكلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یك پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه كار آسانی نیست و هنری است كه مدیران معدودی آن را دارا هستند .
از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌كار انداخت .
▪محدودیت چهارم : محیط
واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملكرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی كه پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند ، ممكن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممكن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر كار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی كوتاه از كاركرد پروژه ، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و كاركرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق كامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا كه واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كنند .
▪محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات
در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود كه ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام كارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی كاركردشان ، یكی از الزامات پروژه برای تكمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممكن‌ است خراب‌ شوند ، بشكنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به ‌لحاظ هزینه و بار كاری و هم به ‌لحاظ زمان تداركشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند كه باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز كارگاه پروژه (Mobilization) خود یك‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و كارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به كار برد .
▪محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)
نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی كرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را كم‌ نمود . شروع ‌كار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روكش‌كردن زمین خیس با آسفالت ، به‌ نظر هر كس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممكن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نكات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌كنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .
دركنار این موارد قابل پیش‌بینی ممكن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهكارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت وقوع ، پروژه كمترین آسیب را از آنها ببیند . دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم كه :
همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود
●ساختار شكست كار (WBS) چیست ؟
آیا تاكنون برای انجام كارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی كرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه كارهای انجام نشده فردا از WBS كمك گرفته‏اید .دو نوع ساختار شكست كار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم
۱ - ساختار فیزیكی اقلام قابل تحویل (PCWBS):
ساختار فیزیكی تقسیم كار پروژه (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یك پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند كه در انتهای پروژه تحویل می‌گردند كه می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارك یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل .
هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :
۱- شكستن محدوده كار به اجزاء كوچكتر و قابل‌مدیریت كه این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشكیل می‌باشند.
۲- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانكاران , مشاورین و دست‌اندركاران پروژه .
۳- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .
۴- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی كه بدون تكرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .
مهمترین رشهای تقسیم و تفكیك اقلام پروژه عبارتند از :
۱- بر اساس واحدهای فیزیكی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیكی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.
۲- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیكه پروژه به مكانهایی كه در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مكانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .
۳- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .
۴- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یكدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یك شكسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار PCWBS قرار می‌گیرد .
قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از :
۱- جمع‌پذیری .
۲- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .
۳- هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .
۴- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .
۵- تاكید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) .
۲ - ساختار عملیاتی تقسیم كار پروژه ( FWBS or Functional WBS)
ساختار عملیاتی شكست كار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یك پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله كاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون كلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی كلیه تغییرات در هر مرحله تحت كنترل درآیند .
●معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :
۱- ساختار سازمانی : در صورتیكه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .
۲- ماهیت كارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تكمیل و تحویل هر یك از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .
۳- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تداركات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .
در تهیه FWBS توجه به نكاتی چند ضروریست :
۱- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .
۲- لازم نیست كه سطح شكست در تمامی عملیات به یك اندازه باشد ؛ یك عملیات ممكن است كه تا سطوح بسیار تفضیلی شكسته شود در حالیكه عملیات دیگر در سطح كلی تعریف گردد .
۳- FWBS را بر اساس سطحی كه مدیریت و كنترل خواهد شد (كنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملكرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی كه نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .)
●روش دلفی چیست ؟
دلفی نام محل تشكیل جلسات نمایندگان یونان باستان بوده ‌است ؛ جایی كه مشكلات آتن به رای دانشمندان آن زمان گذاشته ‌می‌شد .روش ‌دلفی ، همان اجماع صاحب‌نظران روی مساله‌ای خاص است . از این روش برای دستیابی به بهترین گزینه ، هنگامیكه نظر افراد درگیر مهم است یا هرگاه كه پیچیدگی‌های مساله به‌گونه‌ای است كه نمی‌توان از روش‌های معمول مساله را حل‌كرد ، استفاده ‌می‌شود .
اساس روش دلفی بر جمع‌آوری نظرات كلیه‌ كارشناسان كلیدی استوار است ؛ در این روش ، مدیر یا فرد متولی حل مساله ، فرمی تهیه‌كرده و سوال موردنظر را روی آن درج‌ می‌كند و این فرم را برای كلیه‌ افراد مهم ارسال ‌كرده از آنها می‌خواهد در مدت ‌زمان مشخصی سوالات را پاسخ ‌گویند . پس ‌از بازگشت پاسخها ، مدیر آنها را بررسی و دسته‌بندی‌ می‌كند . او می‌تواند بحث كوچكی روی هر پیشنهاد انجام‌ دهد و تحلیل‌ كند كه آیا روش پیشنهادی شدنی هست یا خیر . پس ‌از آن ، مدیر برگه‌هایی حاوی فهرست كامل پیشنهادات تهیه و آنها را برای تمام افراد ارسال‌ می‌كند و سپس آنها را در جلسه‌ای حضوری گردهم ‌آورده و مدل‌های پیشنهادی را به‌ بحث می‌گذارد تا در نهایت یكی انتخاب ‌شود . مزیت این روش این است كه افراد در هنگام ارائه‌ پیشنهاد تحت‌تاثیر عقاید یكدیگر قرار نمی‌گیرند و تاثیر جمع را احساس ‌نكرده ، آزادانه و به دور از تشویش حضور در جمع ، نظرات خود را ابراز می‌كنند . نقد گروهی كارشناسان ، چه بسا به‌ بهبود برخی پیشنهادها منجر گردد و در نهایت منتج به نتیجه‌ای كارساز شود .
●فازهای انجام پروژه كدامند ؟
رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :
▪فاز اول : آغازپروژه
فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد . در این فاز ، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :
تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود .
تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .
تعریف اهداف ‌كلی پروژه .
تعیین انتظارات كلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .
تعیین محدوده‌ كلی پروژه .
انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .
●فاز دوم : برنامه‌ریزی
فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :
پالایش محدوده‌ پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت) ، زمان و منابع (هزینه) .
تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .
تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها .
تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .
گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه .
●فاز سوم : اجرا
فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه ، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:
رهبری تیم ‌پروژه .
برگزاری جلسات با اعضاء تیم .
ارتباط با افراد مهم درگیر .
حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .
تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه .
●فاز چهارم : هدایت و كنترل
فاز كنترل ، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد ،‌ صادر می‌شوند . تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند . مراحل این فاز عبارتند از :
▪نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .
▪ اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجرا با برنامه .
▪دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند .
▪ برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .
▪ تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز .
▪ اصلاح محدوده‌ پروژه .
▪بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .
●فاز پنجم : بستن پروژه
آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :

نظرات شما عزیزان:

فرهاد ميم نه فرهاد.م

ساعت21:58---30 بهمن 1390

اقاي ميم لااقل يه دستي بكش به اين وبلاك عهد بوووووووق !!!! من كه 2 ماه ميام تو وبلاك و همين مطالب تكراري و بدردنخور و ميبينم!! اكه از مديريت.... جيزي سرت نميشه يه جايي را بهت معرفي ميكنم برو يه 4 تا مطب جديد بخون و بزن تو سايتت !!!!!!!!

به روز كن خودتو !
پاسخ:دوست عزیز وبلاگ از من نیست و از انجمن میباشد من فقط مطالب و اخبار و فعالیت های اعضا رو ثبت میکنم.اگر رفرنس معتبری سراغ دارید که در مورد مدیریت و رشته مربوطه باشه معرفی کنید تا استفاده بشه.با تشکر

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: